继与12家新能源汽车厂商合作后,滴滴再次牵手北汽

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你是等阿里,还是等腾讯,还是在等“死”

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8问日本零售大师碓井诚:中国和日本的7-11最大区别在哪里?

昨日,在甘来科技举行2018零售新物种上,邀请到了日本零售大师碓井诚先生带来主题演讲。碓井诚先生曾在7-ELEVEn便利店供职25年,曾任7-ELEVEn公司的常任董事、信息系统部长。建立了其信息系统,被誉为设计和建成支撑7-ELEVEn事业基础的第一人,著有《制造型零售业7-ELEVEn的服务升级》。碓井诚先生接受了及多家媒体在会后的群访。

中国零售,特别是便利店业态发展迅猛,碓井诚有怎样的见解呢?以下为整理,enjoy:


 

1问:北京的7-ELEVEn相比于中国其他的便利店,最大的区别是?

 

碓井诚:7-ELEVEn便利店的快餐、日配比例会更高一些,接近59%左右,这是在中国的优势所在。目前7-ELEVEn在北京的日销售额约43万日元(26402元人民币)。不过我们也调查过其他便利店品牌,日销售额约20万日元(12285元人民币),相当于只有7-ELEVEn店的50%。从全世界范围看,日配和快餐比例越高销售额越高。从这一方面也说明,7-ELEVEn北京门店是非常优秀的。但是7-ELEVEn在北京目前只有250家店,这也是他不成功的地方,为什么这么说呢?之所以门店数量那么少,是因为它只能满足城市的需求,对于农村和居民区的需求还是做的不够。

 

2问:您怎样看待新物种盒马生鲜?

 

碓井诚:从零售的角度看,零售的本质要服务每个不同的区域,尽可能多数用户的需求。中国社会目前城市之间的发展还不均衡,零售行业还会受到一些地区的政策影响……这种情况下,你要考虑每一个地区的不同策略,这是一定要做的。

像盒马这样的企业,主要是零售+体验的业态,可以说是一个非常新非常好的模式。不过,它也不能覆盖每一个地域。接着上一个问题说的,如果想要把生意做好,一定要考虑产品的定位,是不是和这个地区相匹配,以及是否能服务好这一个地区的大部分用户。

 

3问:AI对零售行业正在产生深远影响,在便利店领域体现在哪些方面?

 

碓井诚:Ai有广泛的应用,比如自动订货、货品分析,并且在市场分析上会起到越来越重要的作用。不过什么样的商品卖得好,每家店有不同的区别,所以人工的修正也非常必要。简单说AI是做数据的收集、分析,人需要通过数据来进行假定,再验证,通过不断的修定来完善AI循环。

 

4问:日本的7-ELEVEn和中国的7-ELEVEn最大的区别是什么?

 

碓井诚:其实区别有很多方面,日本的市场具有统一性,不像中国贫富差距那么大,在日本城市和农村之间的差异也很小,所以需求差异并不大。中国有华北、华南、西北、西南四大区域,1-3线城市之间消费观念很不一样。

除了大环境外,我觉得基本存在四个差异点:

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    1、门店的服务:日本7-ELEVEn更重视与客人face to face的交流。更执着如何找到用户需求、如何给用户满意的服务。

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    2、商品的开发:日本7-ELEVEn商品开发是深度参与供应链的,等于我们是把自己的人全程安排到生产线上,一起去完成商品,高管也会参与。

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    3、供应链:日本把供应链整体做到一体化,包括生产、物流、销售、做成一套完整的系统,不过这一点中国还做得不够。

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    4、数字化:这一点中国便利店做的比日本好。

 

5问:所以这样看来7-ELEVEn更像一个IT企业?

 

碓井诚:与其说是大数据,其实7-ELEVEn更重视与客人之间的关系,更重视今天来的客人是什么样的?他想要什么服务?而中国的企业,只用大数据做分析,很容易忽略这一点。从本质上说,如果你可以做到每一家门店都满足顾客需求,能为每一位顾客提供服务,那大数据就无关紧要了。当然大数据可以为你提供一些信息,但是这是辅助性的。如果你的店大数据应用非常棒,但顾客进你的店,店员在那里玩手机,顾客下一次一定不会再去,中国还有很多店有待提高。

日本7-ELEVEn有专门的SV系统(督导系统),培训工作人员如何更好的与顾客之间互动,这是最重要的。

前几天在京东演讲,京东的人问我无人店怎么样?我说,你在考虑这个门店有没有人之前,应该先考虑店是不是能满足用户的体验,而不是单纯考虑效率问题。效率是很重要的,但失去了体验就无从可谈。

最近我和一位盒马的店长聊,他30多岁,之前从没有过零售经验。我问他,您最重视什么?他说,我最关心用户有没有好的体验,这才是正确的。大家作为媒体人,不要太重视前沿的东西,而把最本质的忘了。你可以设想,如果大家去便利店里,机器人说欢迎光临,你也不会太高兴。

 

6问:无人货柜在日本有哪些应用场景,日本便利店里的无人业态目前发展怎样?

 

碓井诚:还是有很多人喜欢这些智能设备的,考虑场景的时候,比如空间不是很充足、或者商户不常驻的地方,比如地铁、医院、学校、办公室区域等封闭环境更容易做。零售店面积有限的时候,需要展示很多货品的时候,也可能用无人货柜去呈现。

日本便利店目前的业态不是无人化的,不过也会包含一些自动结账的柜台。日本的优先课题不在降低人效上。使用无人设备的主要目的是降低成本,但是有很多需要优先降低成本的地方,可以在更容易突破的地方做一些努力。无人并不是目的。

日本的人工费远高于中国,不过在中国做的最好的便利店,日销也不会超过20万日元,中国便利店有非常大的潜力,应该先把这些有潜力的地方做透,人工费不应该是第一个可以削减的目标。

 

7问:近几年出现了非常多的无人货架、无人店、无人配送,您怎么看待零售的新物种?

 

碓井诚:包括阿里的无人仓、京东的无人机配送都是很成功的例子,7-ELEVEn在日本也有无人车配送,节约配送成本。削减成本是好事,可以把钱用在更多的地方。但是要削减什么,不削减什么应该考虑平衡。单纯机械作业的地方去人化是非常合理的,需要人与人沟通接触、交流的地方,机器代替是很困难的。

日本是老龄社会,中国是老龄化社会。大家可以想想老年人更重视什么?老年人更重视人与人之间的交流,但是日本在网购最多的人群是老年人(不方便出行),日本电商份额只占零售行业的6%。所以说你要考虑,用户到底需要什么。中国的需求比日本更加多样化,一定要清楚,在这个地区做什么,定位要准确。人的需求在不断变化的,我从中国学到了非常多的东西,但是日本却有很多是不变的。(众人笑)

 

8问:日本便利店业态发展的非常成熟,现在的发展有哪些趋势呢?

 

碓井诚:日本过去以年轻男性为购买主力,现在女性和老年人逐渐成为主力;

日本有很多购物弱者,都走不动店里了,店员上门订货是一个趋势;

除了便利店在城市的发展,现在会更多考虑跟不同地区关系紧密的一些定制化店铺。比如人口更稀疏的农村,会把它做成社会基础施设。因为农村地区的商品本身较少,要让便利店越来越成为基础设施,满足一站式购物需求。


 

以下是碓井诚在甘来科技发布会上带来的主题演讲,《7-11的革新与IT技术活用的进化》。

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  大家好!我将有30-40分钟来说明一下7-ELEVEn IT的革新,这个时间比较短,有些困难,希望大家好好听。我们从来没有过任何的彩排,请大家多原谅。咱们现在开始!

7-ELEVEn每天一家店大概有1044名客人,在日本来看,每天会来21000名客人,这是什么意义呢?这大概是全日本人口的六分之一,六分之一的人每天来一次7-ELEVEn。并且7-ELEVEn现在人口构成上也有了很大的变化,过去主要是一些年轻的人在这里购物,现在也有很多的老年人开始在7-ELEVEn购物。

大家可以看到左下角的表格,是7-ELEVEn年龄的一个分布,7-ELEVEn在全日本有两万多家店,大概占所有便利店的40%。刚才咱们也谈过,便利店分为7-ELEVEn和其他。大家可以看到,日本的便利店主要有三家:罗森、7-ELEVEn、全家。

从经营上可以看到,7-ELEVEn对其他便利店有压倒性的区别,大概是其他便利店的5倍以上。平均日销额,7-ELEVEn也要远远的高出其他的店铺。并且大家看一下7-ELEVEn商品的服务,在快餐以及日配商品上要远远高于罗森和全家。快餐上我们每天可以做到30.2%,日配可以做到13.4%的比例,这个要比其他的便利店要高出很多。并且大家可以看现在的商品,7-ELEVEn主打的是一个PB(自有品牌商品)阶段,咱们中国不是主导SPA模式(自有品牌专业零售商经营模式),7-ELEVEn在这一点做的要远远高于其他便利店。

这张图是7-ELEVEn这么多年以来的这么一个利率的变化,大家可以看到,7-ELEVEn的毛利率是在逐年上升的,尤其在近几年,7-ELEVEn经过了一个比较小的挫折之后,它开始大力的发展它的PB商品,现在它的PB商品的比例大概是70%左右。

大家也可以看一看,并且随着IT化等等的进程,7-ELEVEn的库存量也是在日渐减少的。现在可以说,7-ELEVEn因为现在有一些库存量的提升是为什么呢?是因为它现在在做一些比较大型的店铺,所以库存量有一些上升。大家可以看它们7-ELEVEn的销售额也是在逐渐提高。

7-ELEVEn为什么可以在每一个时代都取得这么大的成功呢?大家可以看到这个表最上面,它把销售时代分成了三个简单的部分:

1、卖手市场。这个时候就是说大家比较需求物品,这个时候我们在卖东西,我们并不是在卖一个服务,也不是在考虑顾客的需求。

2、直到物品的需求大家不再这么大的时候,日本已经转成了一个买手市场.就是说每个人都有一个自己独自的需求,这个时候大家开始考虑这个商品的特性,以及这个商品符不符合自己。

3、直到现在,大家常说的日本是第四次消费时代,就是说大家已经不再需要买很多的东西了,这个时候大家的需求变得更多样化一些。可能有人会考虑环境,有人会考虑自己的个性,这个时候每一个人可能都有十种不同的需求,7-ELEVEn也对应了每个人每一种需求,所以它在多需求的市场上还在继续的进步。

它们经过了这三个很巨大的过程,然后大家看一下,刚才也讲过卖方社会、买方社会和价值共创社会。拿中国来讲,中国是一个比较特殊的国情,如果二线三线城市可能是一个卖方社会跟买方社会中间的过程,如果在北上广等等一些大城市,我们就已经是处于一个非常非常先进的和日本一样的价值共创社会了。这个社会本身就是说,个人对商品,以及对服务的需求是不同的,并且一个人需求的种类也是不一样。

卖方社会叫“十人一色”,就是说十个人可能是同一个需求,这个需求在中国也是存在的。随着消费时代的进化,变成了“十人十色”,每个人都要定制自己的需求,购买自己想要的产品。直到现在是“一人十色”,每个人自己心理的变化,比如我今天上班很辛苦,我可能想吃的好一点,我会买一些比较贵的食品。但是如果今天我觉得很一般,我就会买一个很便宜的商品。大家日趋多样化,7-ELEVEn也对应了大家的每一种需求。

这是日本社会变化的总结,不知道大家有没有去过日本的7-ELEVEn,日本的7-ELEVEn提倡的一站式是什么意思呢?就是说,如果你去7-ELEVEn,你就可以满足你生活中所有的需求。你可以在7-ELEVEn吃饭,你可以在7-ELEVEn取钱,你还可以在7-ELEVEn代缴水电费,还可以在7-ELEVEn领你的邮件,也可以邮寄东西,是一个非常全面的基站,一个基础设施,就日本现在来讲。

7-ELEVEn在中国的业态也和日本有很大的不同,在日本7-ELEVEn每一家店大概有三千个商品,里面包含了很多很多一些熟食,以及柜台食品,像一些炸鸡,和包子等等的,因为它可以满足很多很全面的需求,所以它有整个日本人口六分之一的人每天会来7-ELEVEn。

但是如果放在中国的话,我们做一个非常小的便利店,可能这个是非常难做的,因为在中国我们很少有一些其他的附加服务,所以我们主打的是商品在7-ELEVEn。然后新7-ELEVEn这种不光是生产一些简单的食品,也增加更多更多的快餐,加大店铺的面积,增加这个商品数量,这是中国之后的一个发展趋势。在日本的零售业的前五名中有三个都是便利店,很清楚的说明了一个时代的趋势。

便利店一个业态的改变,也是从最早的商品为中心,然后逐渐到了一个到现在有很多代理业务,也可以帮助你、辅助你生活的这么一个形式。中国在这几个部分中,每一个部分还都有非常大的发展潜力。市场的变化也在促使这个7-ELEVEn进行了一个推进,一个进化。

大家可以看到,随着市场分为三个进程的时候,营销的方式也在有变化。大家可以看,前两个形态还是很偏向于这种商品为中心的,不管是促销型市场,还是作为一个研发型市场,但是到了这个之后,7-ELEVEn就转向了它更重视与顾客的关系,这个关系更强调的是说我要分析这个客户的需求。这个需求它采用很多的方式,比如说7-ELEVEn也有一套非常完善的IT系统,它也会通过它的POS系统去分析它的客层,然后来分析到底是什么样的客人想买什么样的商品?它再进行推销。

到现在为止,7-ELEVEn开始越来越多跟一些其他的平台,比如它也在做一些电商等等的,现在7-ELEVEn也在做全渠道销售。7-ELEVEn对IT的使用也有很大的变化,大家可能不知道,7-ELEVEn在80年代的时候,就已经提出要使用这种平板电脑来进行商品的结算等等,到现在7-ELEVEn已经做到完全不需要人来录入货,他们完全靠扫码就可以完成入货的形式。

但是说即便在这种市场之下,7-ELEVEn还是非常重视市场,就是说来这家店的人到底是什么人?这些人需要什么?周边都是什么客层?他们需要什么样的商品?7-ELEVEn经过分析这些来选品。当然这个过程需要它的POS系统等等,很复杂的分析。

7-ELEVEn也不光光是仅仅等着客户来上门,它们也会派很多的人去上门听你客户的需求,他们会挨家挨户敲门问你需要什么?并且如果有一些老人的话,他们还会上门帮你去订货。7-ELEVEn用这种很地区化的一种销售方式,使它可以让整个它的覆盖面积的75%的人成为它的常客。剩下一点,7-ELEVEn的商品开发,7-ELEVEn65%的商品都是由7-ELEVEn自己进行开发的一个PD商品。这个在之后会给大家非常具体的进行讲解。

大家可以看7-ELEVEn的价值链,7-ELEVEn每年它的销售额大概是在5万亿日元左右,并且公司只有8000名员工。并且7-ELEVEn没有一家工厂,70%店都是加盟店,7-ELEVEn靠跟它合作伙伴的工厂去合作开发商品,并且用它的SV系统管理它这些加盟店。并且不管从工厂生产,还是到店铺的管理,7-ELEVEn有一套非常完整的IT系统,它们靠这套IT系统来支撑它们的管理。

7-ELEVEn一个最大的强项,就是说它会进行数据的收集和分析,并且它会把这些东西共享给它的每个合作方。这是7-ELEVEn一个非常整体的系统图。下面是7-ELEVEn一个非常整体的供应系统,大家可以看一下。

7-ELEVEn有23万台终端网络,包括一些平板电脑,以及它们的POS机等等的,并且它们有40万名临时工负责它们所有的订货等等的一些工作。大家可能说用什么平板电脑,以及POS机的分析,在现在来说是一个非常普遍的事情,但是7-ELEVEn两千年的时候就已经全面的实现了这个功能。

7-ELEVEn在90年代的时候,就已经实现了全面的二维码化,不管是它们进货还是给这个货结账,都是不需要人来打这种小票的。并且,它们还可以用平板电脑来管理所有的信息,这套系统它们在80年代就已经提出。

大家可以看到,这个是7-ELEVEn它们一个工作时间的分配,这个是72人时,指的就是工时。它们会先算出每一个人,他们整体用了多长时间,做什么事情?另外考虑怎么用IT系统帮助它完成这个部分,这个部分包括清洁以及收银等等的,他们都会考虑怎么用IT系统来完善。在7-ELEVEn他们是没有一个财会结算的业务的,完全用IT化来自动结算。

这些就是说它们一个整体财会需要的过程,通过IT系统帮他们每年精减了110亿日元。他们把所有的这种系统放在一起的话,比起用纸来结算的年代,每年可以节省200多亿日元。并且,他们可以非常清晰的收集到客户的信息,并且把这种信息用到商品开发以及采购上。

总结一下,他们不光是财会,还有物流系统,通过所有的东西,他们每年可以节省将近280亿日元。这个里面,他们认为最重要的一点,你要把你的业务,先有一个整体观,然后要把这个系统化。

我们之后讲一讲7-ELEVEn是如何进行商品开发的,他们按照这么一个流程,每周几乎出100个新商品,将近有50%是他们的独自商品,50%是NB商品。他们通过这个方式来收集情报,来进行这么一个循环,进行一个假设,然后再进行验证,通过无限的假设和验证的循环来寻找这个最合适的新商品。

他们有这么一个团队MD的思路,就是说他们不光光是从消费者,也不光光是从他们自己,他们会以一个团队来思考这个新商品的开发。他们通过这个想法开发了非常多的爆品的新商品,比如说他们的一兰拉面,他们做出这个商品之后,这个可以做到248日元,和日本普遍的方便面的价格基本差出一倍以上,这是一个非常成功的例子。

我们来比较一下NB商品和团队MD商品的成本,他们团队MD商品可以比NB商品节省10%销售管理费,他们会把这个费用花在采样上,以及变成他们的毛利,他们为什么可以做到这一点?因为他们很多时候需要做一个市场调查,但是作为NB商品市场调查是要花费很多费用的。但是由于他们有很多的客户信息,并且他们的商品普遍以一种日常食品为多,7-ELEVEn的每个人都是可以进行食品开发的。并且7-ELEVEn有将近8000名SV,就是客户督导,他们也在时刻关注这些商品,并且给出建议,他们通过这些来减少成本。

现在大家可以看到,他们的这些加工食品,将近有40%的毛利率。这个是为什么呢?因为7-ELEVEn卖的商品都是其他的店铺没有的,并且他们有一个非常优良的质量,也是这个客户确实需要的,所以他们可以有一个非常高的毛利,因为是他们自己生产。并且他们的商品构成也有一个很大的变化,一个商品定位有很大的一个变化。像刚才给大家讲过,他们可能每个人有各种需求,他们想买更好东西的时候,他们会选择一个比较特殊的品牌,7-ELEVEn也一个叫7-购(音)的品牌,是比较高端的商品,一块面包可以卖到300-400日元,当你上一天班很辛苦,你可能会买这个商品,这是一个客户需求。但是还有一部分客户很少买贵的东西,他只要便宜就好,7-ELEVEn也有这样一个精选品牌。等于说他们既在跟比较高端的商品做竞争,也在跟比较低端的NB商品做竞争,他们在大幅的抢占市场。

为了让他们可以跟各个店铺,以及物流,以及制造有一个很好的联动的方式,他们也有一套很完整的IT系统来进行数据交换。大家可能觉得很多东西按理说是应该厂家自己的东西,但是7-ELEVEn的很多工厂,90%工厂都是7-ELEVEn的专用工厂,7-ELEVEn为他们提供了系统,他们只要进行生产就行。等于是7-ELEVEn给他们提供了一个完美的商务平台,大家来进行生产。

这些地方在中国还是有非常大的发展的潜力,因为在中国咱们的物流还是不是很发达的,咱们中国尤其物流一贯性的管理这是一个方面,这是很有潜力的。第二点,我们中国因为我们发展不是很均衡,所以我们在商品开发商,我们收集信息被不同的客户开发不同的商品,站在这个客户的角度去思考这个商品的思路,也是非常重要的,也是中国最有潜力的一个部分。

我们之后给大家简单介绍一下供应系统,这个他们一个工厂生产的图。大家可以看到,他们的物流中心不光光是进行物品的运输,他们还包括接受订单以及结算等等的各种业务。他们运送的频率也是非常的频繁的,大概每天要运68辆卡车,每一个便利店的日配食品大概每天要送3次,像便当等等的,早中晚上要各送一次。他们通过一个共同配送的系统,大约节约了2%的成本。

7-ELEVEn还自己做了银行,大家可能也都见过,如果去过日本的话,叫7银行,这个7银行也给他们创造了非常大的利润,并且它的ATM机在全日本有24000多台。并且他们的这个ATM机开发的成本,大概是其他银行的三分之一,因为他们有过很多开发IT系统的经验,所以这里得到了很大的节约。可能说从电商来说,日本没有中国强,但是现在日本也在开始这些业务,可以说日本7-ELEVEn最主打的还是它的实体店。

再给大家总结一下,随着这个社会的变化,7-ELEVEn的业态也在跟着变化,经营模式也在变化,随着物质越来越丰富,大家开始越来越追求自己的一些新的需求。并且大家可能也知道,不管是日本还是中国,都有很多自己的长处,如果把这些长处都给做到一起的话,也会有更多的相乘效果。

时间可能稍微长了一点,非常感谢大家!


 

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即将消失的“代购”

这是一个万亿规模的“行业”。

随着一架架飞机起落,行李箱的轱辘急速滑动横跨大洋、流转全球。人们手提肩扛,一个包,一块表、一瓶面霜、一管牙膏,组成了这个“没有生产,只有流通”的万亿级市场。

毫不夸张地说,中国人已然离不开代购。一方面,“富起来”的中国人需要代购;另一方面,做代购使中国人“更富了”。然而私人代购业从来都是灰色的。走私、偷漏税、假货,与之相关的每个关键词都像是一把悬在头上的达摩克利斯之剑。

剑落声至。

日前,规范代购业的《中华人民共和国电子商务法》出台——这门生意,即将消失于今年年底。

  • 在中国,一亿人靠代购活着

谁微信里没有几个“海外直邮保真”的代购朋友,谁又不曾拜托出国旅游的朋友给自己带几只小羊皮口红,或是找专业的海淘网站去货比三家买一只香奈儿包……代购已经渗透到中国人的日常生活。

代购“产业”的起步阶段大约在2005年。留学生或者是在国外工作的人,回国的时候顺便帮亲戚朋友带一些当时的稀罕物件,比如手表、皮包、首饰或者化妆品。

当越来越多的境外导游和空姐也随之加入这一行业,一些头脑聪明的人嗅到商机,特意穿梭两地之间做起了职业代购,在国外低价购入商品,加价卖出,以此赚取差价。

代购之所以大有市场,源于中国人对于奢侈品有着天然的兴趣与好感。

20世纪六七十年代开始,劳力士构成了当时的人们对西方世界的最初想象和共同记忆。满身logo的LV,则在90年代成为身份与地位的象征。

如今人们对奢侈品的兴趣只增不减。据财富品质研究院统计,2016年中国人买走了全球近一半的奢侈品,达到1204亿美元。预计到2020年,中国消费者境外奢侈品消费将达到1万亿人民币。

与之俱增的是更多人对于购买海外高质量、便宜好用产品的需求。马桶盖、婴儿床、卫生巾、奶粉、鱼肝油,蓝莓干……源源不断的订单从国内传递到大洋彼岸代购人忙碌跳动的微信上,这种中国特色商业模式横扫欧美日韩,让全世界为中国人的疯狂的消费购买力而惊讶。

数量庞大的留学生群体活跃在人肉代购的第一线。去日本留学前对化妆品一窍不通的男生,如今对lamer面霜、雅诗兰黛小棕瓶、资生堂大红瓶、人鱼姬色口红样样精通。

亚洲最大规模的批发市场之一韩国东大门,也是代购们的选货地。到处可见面容精致的中国女孩,举着面膜、手霜自拍或直播。如果翻开她们的朋友圈,晒出的几乎全是满满当当的采购成果。

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2008年的三鹿奶粉事件后,反而推动了奶粉代购业的井喷式爆发。小山似的奶粉包裹漂洋过海来到天津、青岛、上海、宁波、广州等各大口岸城市的码头,然后被送进了千家万户。

2014年海关总署“56号文”生效:未经备案的私人海外代购将被定为非法。也正是政策的规范,为海外的亚马逊、乐天,本土的天猫国际、京东、洋码头等企业,迎来了在中国发展正规跨境物流电商的机遇。

阿里巴巴2017年国际零售业务收入73.36亿元,比上一年增长了233%。截至今年3月份,在《福布斯》全球最具价值排行榜上前100名的品牌中,已有75%的品牌在天猫或天猫国际平台上建立了电商业务。

跨境电商风起云涌的时代里,个人代购依然是不可忽略的海淘力量。

用澳洲举例,目前澳洲华人群体约为100万人,至少约有5%(即5-6万人)从事代购。分析师估计,仅2016这一年,澳洲代购者向中国“出口”了总值高达6亿美元的产品。

“年入百万”背后,不是沧桑就是肮脏

因为天气原因,飞机晚点3小时降落仁川机场,这个月第四次来韩国的花花直奔向乐天,但是因为迟到了,预定好的货已经被别人拿走了。

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像花花这种全职代购者不在少数,“年入百万”都是拿命在拼:每天免税店还没关门就开始排队,一直排到第二天早上免税店开门。

除了这种全职的“空中飞人”,还有大批代购买手是留学生。李晗是前年到法国留学的,她利用课余时间去老佛爷等知名商场扫货,快递回家,再由老妈分发到全国各地。

然而,累死累活,李晗只挣了个生活费而已。

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其实,去实体店买也是一样的。有媒体曾爆料,LV的柜姐会用提防的眼神看着每一个进门的中国人,只要是购买当季热款,柜姐就会说没货,但是5分钟后别国人却可以轻易买走中国人想要的那一款。

在代购行业已经竞争到白热化地同时,假货就如一条吐着信子的毒蛇悄悄潜入。假货泛滥后,即使真代购也总会遇到各种消费者的质疑:“你这是不是假货”、“某宝比你便宜多了”。

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而“自证清白”古往今来都是一件无比困难的事。为此,真代购们也想了各种办法:

建立代购群,实现内部自治。只要有人发现假代购就相互通知,发朋友圈广而告之。

图片来自:某代购的朋友圈

此外,还要玩点心理学,把顾客当上帝一样服侍并不适合代购行业,“假装脾气坏”最能握住顾客的心。

顾客担心被代购骗,谁成想连作为海淘“老司机”的职业代购们也会被骗。

让代购头疼和崩溃的何止竞争和假货两条,如何“避税”是个人代购永远的课题。

就是看准了代购这根软肋,一些转运公司会骗代购说货物被海关退单了,要求代购承担清关异常处理费。初入代购行业的小白很容易受骗上当。

  • 个人代购,真的要凉凉了

“眼看他起高楼,眼看他楼将塌”,年入百万的高光时刻终将逝去。

法律界普遍认为,新颁布的《电子商务法》释放了一个明确的信号:提高准入门槛,杜绝个人代购行为。

野蛮生长的个人代购,不仅侵犯了消费者的权益,也给国家造成了重大损失。除了在进关的时候偷逃关税,在交易完成了也几乎没有代购会申报个人所得税,由此完成二次逃税。

此次立法重申了依法缴纳税务的重要性,但是这并不是今天才有的,一直以来海关和税务部门都在严厉打击代购中的偷税漏税行为。

只是由于个人代购的交易大多在线上、管理责任不明、取证难,使得海关和税务部门常常心有余而力不足。

因此,在本次立法中,不仅明确了代购为电子商务经营者,而且在第十条中特别规定:电子商务经营者应当依法办理市场主体登记。《人民日报》解读为:不管什么代购,都需要采购国和中国双方的营业执照。

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这意味着,“个人代购的时代”即将终结,未来代购市场将只剩企业运营主体。

个人代购者显然也意识到了,很多人选择在大门关闭前狠捞一把,立誓要用三个月挣来三年的钱。

  • 代购团灭,中产慌了?

陷入最后的“狂欢”的不止是代购者,还有消费者。

其实,消费者并没有必要恐慌,因为价格并不会明显上涨。

代购能够赢得市场,靠价格差。为了平衡偶尔“被税”的风险,大多数代购会把税款平摊到所有订单中,提高一些定价。

因此,当代购被整顿为电商平台时,比代购多的只是部分税费。而《电子商务法》第十一条规定,电子商务经营者依法享受税收优惠。目前网易考拉、小红书等正规军承担的税率就远低于个人代购,未来国家还可能进一步调低税率。

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《海关总署2016年25号公告》规定,个人邮递入境护肤品征收30%的税,入境眼影等彩妆征收60%的税,且总额不能超过1000元。个人携带商品通关,5000元以上部分征税,税率与邮递入境相同。

价格不会大涨,权利保护却会明显提升。在个人代购企业化的过程中,代购的资质将由国家代为审查。

不久的将来,消费者将再也不用顶着一张“烂脸”和代购隔着屏幕扯皮,被拉黑后气哭。也再不用担心买回来粉饼碎成渣,代购死活不退钱,还发朋友圈骂你S13的窘境。

无论如何,私人代购时代即将终结。

在过去的20年,有人靠代购发了财,有人因代购入了狱。而更多人,因为代购,用上了更多好东西。代购带给中国人并不只是某物,而是一种新的、全球化的生活方式。

而这种改变,其实是挡不住的。时间倒回代购尚未兴旺的2001年,那一年,周杰伦正火、《流星花园》正在热播,申奥成功了,穿361°的年轻人眼睛里的光和渴望特别炙热…


 

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深耕农业,野农优品获2000万元天使轮融资

8月23日消息,农产品销售电商野农优品于6月获得2000万元天使轮融资,投资方为江西三龙建设集团董事长吕小强。2015年4月,野农优品曾获得200万元种子轮融资,投资方为以为农业领域的企业家。

野农优品是一家向消费者提供优质食材的电商网站,于2013年8月正式成立,是一家专注于绿色生态健康的农产品公司。创始人为勾英达,是一名95后连续创业者,曾创办过在线教育网站,做过在线签署合同APP等。团队成员基本都是80、90后,来自于互联网的各个领域。野农优品的理念是坚信产品思维和互联网精神,要做的是让人尖叫的农品电商平台和用户体验,同时也希望给封闭的农业和农品带来参与感和用户分享。

野农优品不做农产品中间商,也不与任何中间商合作。通过农产品的品牌化运作,重建人们对农产品,食品安全的信任。

野农优品计划从以下几个战略运营:

1、自营+采购模式:野农优品承包土地,交由农民种植,此类以谷类产品为主。同时,平台配备农业可视化系统,可供消费者实时查看产地生产种植情况;同时野农优品也购买农民现有的农产品,在线上售卖;

2、线下O2O据了解,野农优品今年2月已经开始筹备O2O线下体验馆,计划从北上广等一线城市开几家直营店,随后通过加盟方式在全国扩张;

3、农产品众筹:农业众筹,由传统的先生产后销售转变为先销售后生产。消费者在网上挑选想要众筹的农产品,野农优品来对接农民为消费者种植,产品成熟后发货,跳过了中间商,以防止价格伤害,同时保证产品质量,农民通过众筹让产品销路有保证。

4、农民集采电商——美村网:用电商服务农民,把外面的产品卖给农民。培训店长深入农村,指导帮助农民进行网购;

5、农业金融:野农优品计划从电商和金融的销售终端入口,先确立一些附加值高的农产品的品牌或景色宜人的观光农业区,再用金融的思维倒推回去整合产业链,利用互联网优势,在连接金融端的同时,连接销售端。

勾英达此前接受采访时曾说道农业领域创业面临四大难题:

1、资源问题,在中国古代,有土地便可占山为王,达官贵人也喜圈地买卖,土地是最重资源;

2、农户问题,农户不懂新科技语言、也不懂商业模式、更不认可新电商、O2O的模式。能安全可靠的把农产品卖出并获得即时利益,便是其最乐见的;

3、农业污染问题,土地的污染以及化肥农药所带来的土地使用过程中的污染,是长期历史、科技问题;

4、销售问题,农人担心农产品卖不出去,同时市场上农产品价格一升再升。勾英达认为,这其中的差值并不完全是中间商起的作用,通过梳理整个农业供应链,便可得知每个环节的的利润都不高。农业难点不在技术,而在健康的供应链,和简单直接的商品流通环节,因为冗长的流通环节不仅造成价格上的伤害,同时也会因消费者对自己所食产品不了解而增加食品安全问题的风险。

野农优品的全盘计划其实是在降低和农民打交道的地推成本。农业不同于其他产业,其涉及面广泛、其中环节复杂、天然壁垒高,野农优品能否在众多的农产品电商中脱颖而出还看其线下,最终筹码是土地和农民。


 

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新零售时代,赚了3个亿的南极电商何去何从?

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海尔周云杰:用互联网思维做传统行业

“互联网在这20年的商业化发展正改变着世界的产业结构,商业社会正进入大爆炸时代,企业既有的观念、组织、战略都要被颠覆。”近日,海尔集团轮值总裁周云杰在接受南都记者采访时表示,创新时要思考一个课题,变轨转型与企业发展矛盾,海尔选择边破边立。近期,青岛海尔披露三季度财报,归母公司净利润42.16亿元,同比增长21.82%,业绩仍略超预期。

企业没有永远的优势

“处在大爆炸时代,没有慢慢想明白的机会,慢慢想明白的时候,创新窗口已经关闭了。”海尔集团轮值总裁周云杰表示,跨界颠覆成为常态,企业没有永远的优势。

目前,海尔在A股和港股有两个上市公司,其中A股上市公司青岛海尔以智能家电平台为主业。周云杰表示,海尔建了互联工厂,推进工厂变革,实现实时互联。通过模块化研发、并联服务等各个环节,极大地提升了市场响应效率,原来开发新产品需要6个月,现在两三个月就可以上市。从大规模制造转变为大规模定制,用户下定单后上生产线,生产线通过系统可以形成一个大的系统,很多用户可以个性化定制,然而在后台数据库里形成报告,实现大规模的个性化定制。

据了解,海尔工厂现在是自动化、智能化。比如,原来一个洗衣机生产线45个人,智能化后变成5个人,现在是2个人。再往后一步,这个工序推进了车间改革,原来车间92人,第一步自动化后变成20个人,现在1个人。“自动化工厂有一个现在在佛山,原来工厂930人,现在312个人。工厂和用户对接,内部互联,变成模拟仿真的工厂。”

此外,香港的上市公司海尔电器,主要推进日日顺平台的搭建,从制造向服务转型,变成以交互平台和配送平台推进平台型的商业生态网。周云杰表示,这个平台实践的是OTO概念,横向是用户购买,实现从了解商品信息到信息分享,而纵向则是实体店体验,并可以在移动端查询,通过三方数据打通,从而为用户提供最优解决方案。据了解,日日顺在全国有1万多网点,送货可以下沉到农村。

未来孵化更多公司

同时,海尔还在将大集团转化成小微公司,业务由各自公司团队自主管理,然后形成平台组织下的自经体并联平台的生态圈。

周云杰表示,海尔集团要做的不是大公司管理,而是一个孵化平台,这个大平台上孵化出两个上市公司,将来还要继续孵化公司,任何创客都可以申请,海尔集团可以配合资金,提供平台和系统,让每个人都创新。“原来,员工在最底层,现在所有员工都放到系统中来。从组织流程上看,从串联到并联,原来开发采购制造营销串联,现在并联系统取消中间墙,提升了速度和效率。”

据了解,在战略和组织结构颠覆后,海尔的考核机制也发生变化。原来是360度考评,上下中级考评,“现在我们建立用户考评制,所有都是用户付薪,用户满意了就付费,不用这么多‘率’来考核。”

“中国有很多互联网企业笑话传统企业,有的人说是白天不懂夜的黑,那是站在互联网企业看一家传统企业。”周云杰表示,其实,初创企业和既有企业(可能是有50年历史的企业),在大爆炸时代没有区别。不管企业规模多大,只要能够参与大爆炸创新,都可以成为领先者,做传统行业也很可能做一个互联网企业。


 

回顾2018年,“电商一把手”阿里巴巴和“流量生产机”腾讯在疯狂地收割线下;社区便利店、生鲜店强势扩张;智能货柜开始取代无人货架站上舞台;小程序、社交电商引发巨额资本入局;类网易严选的家居生活形爆发……随着消费升级大潮来临和人工智能技术的落地,零售行业迎来了又一转型升级的重要周期。商品的生产、流通与销售的通路中,每个环节都面临着创新改造。本次论坛将汇集零售行业创新者,共同把脉零售未来智能化、品牌化的消费新趋势。

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火不过三年?Gucci CEO 安抚员工“神话”不会破灭

火不过三年的“魔咒”?经历过巅峰后如何适应增速放缓的落差,如何维持新鲜感,已是每一个成功奢侈品牌的最大考验。

据路透社报道,开云集团旗下奢侈品牌Gucci首席执行官Marco Bizzarri在上周四给员工的一则视频中表示,Gucci在收入爆炸性增长后的放缓是正常现象,品牌不可能每个月营业额都保持50%至60%的增长, 希望员工们放心并享受这段特殊时期,不要因为增长放缓或业绩变化而沮丧。他还强调其对Gucci的未来仍然充满了信心,认为Gucci比任何时候都强大,并且正在保持其不同于所有品牌的独特竞争优势。

毫无疑问,面对奢侈品行业的不确定性,Marco Bizzarri此举意在安抚军心,在连续10个季度跑赢奢侈品行业后,Gucci不得不考虑如何打破“行业魔咒”,令品牌保持长期竞争力。

有分析指出,在变化越来越快的奢侈行业,随着社交媒体的影响,消费者的喜好需求难以琢磨,品牌需要通过不断推出独特新颖的设计或具备噱头的时装秀等活动来吸引消费者的注意力。贝恩公司合伙人Federica Levato表示,奢侈品牌应该自己为自己负责,在消费者愈发精明的当下,有前瞻性的品牌将赢得更多的潜在人群。毋庸置疑,被视为Gucci商业大脑的Marco Bizzarri 有着更大野心。

Gucci虽然为每个系列设定了主题,但是在服饰风格上却遵循着连贯的审美体系

自2016年以来,在创意总监Alessandro Michele的大胆革新下,Gucci成为了开云集团的主要增长引擎,业绩表现优于大多数同行。自去年开始,业界开始关注Gucci与Louis Vuitton越来越激烈的竞争,后者的王牌地位开始受到威胁。

Marco Bizzarri今年早些时候甚至放话称,Gucci年销售额目标为100元,取代Louis Vuitton成为全球最大的奢侈品牌。近一年来,开云集团股价累积上涨22%,目前市值约为541元。

尽管开云集团与LVMH在体量上仍有差距,但是Gucci连续多季度近50%的高位数增长足以令LVMH老板Bernard Arnault都感到警惕。今年上半年,开云集团继续保持高速增长,总销售额同比上涨26.8%至64.32元,其中,Gucci销售额大涨44.1%至38.53元,超过去年同期的43%,有分析指出,在高基数上还能够保持高增长,证明消费者对Gucci的热度还在延续。

尽管没有为收入达到100元设定精确的时间表,但Gucci预计其销售额在未来几年将以市场增长率双倍的速度增长,营业利润率将超过40%以上。 同时,随着Gucci加速布局线上渠道,品牌预计其电商业务销售额将翻三倍,占总收入的10%左右。去年,Gucci在潜力最大的中国市场通了电商业务。

LVMH正在全力以赴狙击Gucci,一方面加强Louis Vuitton和Dior的竞争力,另一方面加紧部署Celine等第二梯队品牌.

据咨询公司Interband公布的2018全球最佳品牌排行榜报告显示,Louis Vuitton蝉联奢侈品牌价值排名首位,品牌价值增长23%至282亿美元,在总榜排名第18位,首次上榜的Chanel空降排行榜23名,品牌价值录得200亿美元,但Gucci的品牌价值增幅最大,与2017年相比增长30%至129亿美元。

BrandZ依据消费者品牌认知度和综合过去的财务数据评估后也发布了2018年度全球最有价值品牌榜单,其中Louis Vuitton品牌价值同比大涨41%至411.38亿美元,成为最具价值的奢侈品牌,总榜排名第26名。紧随其后的奢侈品牌是爱马仕,品牌价值同比增长20%至280.63亿美元,位居总榜第39位。Gucci则以224.42亿美元的品牌价值位居总榜第54名,但增幅高达66%,是奢侈品中增速最快的品牌。

Gucci的高速成长成功离不开Marco Bizzarri与市场营销主管Jacopo Venturini构建起的专业营销团队。该团队中特别设立了一个名为独立委员会的千禧一代顾问团,成员均在30岁以下,专注于从数字化视角提供产品的营销。

Gucci希望持续找到与当下年轻人的共鸣之处,毕竟历史不断轮回,而每个年代都有年轻精神内核却都相似。爆款,作为Gucci和年轻化转型的关键媒介,正为业绩提供了最直接的刺激作用

除了产品,以Gucci为代表的数字营销策略抓住了消费者对个性表达的诉求的心理,甚至将这一群体纳入到内容创作的范围中,以互动性形成传播力。从时间来看,Gucci 的数字创意项目非常密集,且强调个性主义和贩卖情感。回顾梳理Gucci去年大事件的时间轴,Gucci数字创意项目的发生频率几乎达到每个月一次,均获得了良好的反馈结果。

尽管Gucci的稳定风格抗衡了奢侈品行业的不稳定性和季节性风险,不过,消费者是否会对Gucci高度一致的风格审美疲劳,仍将是悬在品牌头上的达摩克利斯之剑。品牌超过2年的繁荣复兴超过了很多分析人士的预期,不过开云集团高管始终非常警惕。Marco Bizzarri早前指出,时尚行业无时无刻都充满了变数,传统和规则随时都会被推翻,消费者才是真正的主导者,“Gucci永远像是一个初创企业,才能保持品牌持久不衰”。

为了维护品牌独特性,Marco Bizzarri正领导全新战略计划,变革重点已从产品创意与营销环节转移到更加核心的供应链。 据悉,为减少对皮革供应商的依赖和缩短交货时间,Gucci将削减外包皮具供应商数量,除自建最大工厂Gucci ArtLab外,还收购了10家皮具供应商,未来将再收购10家,外包生产的皮具产品占比将从现在的75%下降至40%。 有业界人士认为,随着中国消费者对奢侈品的需求与热情持续高涨,供应链的运转效率将成为奢侈品牌赢得更多市场份额的关键。

如今,LVMH正在全力以赴狙击Gucci,一方面加强Louis Vuitton和Dior的竞争力,另一方面加紧部署Celine等第二梯队品牌。据LVMH上半年业绩报告,集团销售额增长10%至217.5元,净利润猛涨41%,首次突破30元。Louis Vuitton的强劲增长推动时尚皮具部门销售额则大涨25%至85.94元。

即便LVMH的激进举措已遭受诟病,但它不惜赌上一部分忠实消费者来争夺未来的年轻消费者。另一边,开云集团不仅要与LVMH对抗,还要战胜品牌受市场追捧的短暂周期,尽量延长消费者对旗下品牌的新鲜感。

值得注意的是,开云集团为跟LVMH抗衡,并没有将全部赌注压在Gucci身上,目前旗下Balenciaga、Saint Laurent已与Gucci形成铁三角,共同成为集团的业绩增长引擎,Alexander McQueen也有潜力成为下一个“明星奢侈品牌”,而LVMH旗下的Louis Vuitton和Dior也在不断尝试年轻化转型,可以预见的是,未来奢侈品寡头之争的局面将越来越复杂。

更重要的是,全球经济的风吹草动也将影响奢侈品牌的复苏周期。上周,国内将严厉打击代购的消息加剧了业界的紧张情绪,有业界人士称尽管中国奢侈品市场仍拥有很大的增长潜力,但复杂的零售环境和美国的惩罚性关税或令中国消费者的奢侈品购买力再次放缓,分析师正在对奢侈品股进行重新评估,认为该行业危机四伏。

瑞银近日也发布警告称,预计今年下半年中国奢侈品消费步伐将大幅放缓,增幅将从今年上半年的13%降到7%至8%。这也意味着,全球奢侈品牌业绩或因中国市场放缓而再次遭受压力。经济增长有周期性,奢侈品行业也同样,刚刚复苏的奢侈品行业,或将又要准备过冬,谁都想依赖中国消费者,但真正可以依赖的只有品牌自己。

奢侈品生意场上风水轮流转,Gucci依然没有过时,这从一个侧面反映着当今奢侈时尚行业更深层次的本质,那就是还得靠创意驱动。


 

回顾2018年,“电商一把手”阿里巴巴和“流量生产机”腾讯在疯狂地收割线下;社区便利店、生鲜店强势扩张;智能货柜开始取代无人货架站上舞台;小程序、社交电商引发巨额资本入局;类网易严选的家居生活形爆发……随着消费升级大潮来临和人工智能技术的落地,零售行业迎来了又一转型升级的重要周期。商品的生产、流通与销售的通路中,每个环节都面临着创新改造。本次论坛将汇集零售行业创新者,共同把脉零售未来智能化、品牌化的消费新趋势。

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人工智能多泡沫,还谈不上博弈人类智慧

人工智能(Artificial Intelligence,英文缩写为AI)成了21世纪最关键的技术。尤其是2016年,比以往任何时候都更加深入到商业层面和人们生活。也许是源于AlphaGo围棋大胜李世石的那次引爆,也许是受上半年资本狂热的推动,仿佛一夕之间,人工智能一跃成为下一波科技竞争的重心。

人工智能到底有多火爆,我们可以先看一些数据:据CB Insights统计,人工智能初创企业在2011年只有70家,2015年已超过400家,增长近六倍;2016年第一季度风投资金显示,超过200家人工智能相关的初创公司已经融资超过15亿美元,达到新高;艾瑞咨询预计,2020 年全球人工智能市场规模将达到1190亿人民币,年复合增速约19.70%,同期中国人工智能市场规模将达91亿人民币,年复合增速超50%。不管是从创业、投资,还是市场规模看,这一领域的热度都在不断上升。

但同时,正如我们所见,处在风口上的行业或技术,总会存在很大很漂亮的泡沫。O2O、P2P、VR都是这样,当然人工智能也不例外。人工智能的兴起促进了软件的发展,且在多个行业有广阔的应用前景,但毕竟没到成熟的阶段,现阶段资本狂热和创业者一拥而上,让这项技术科学迎来了更严峻的挑战。

1、资本泡沫

一个风口的形成,少不了背后资本力量的推动。现在,对人工智能投资几乎已成全球最热。艾瑞咨询2016年1月的报告显示,中国人工智能领域已有近百家创业公司,其中约65家获投资,共计29.10亿人民币(约合4.48亿美元)。以创新工场为例,2015年已投资了超过25家人工智能领域初创公司;今年9月募资超45亿人民币,主要用于投资黑科技和人工智能;之后不久,李开复宣布创新工场要建立人工智能工程院。而达晨创投、昆仲资本、高榕资本、GGV、启赋资本、IDG、真格基金等投资机构,则或前或后在人工智能赛道上竞争角逐。

人工智能似乎迎来了最好的创业时代。但是,越到这个时候,创业者越要谨慎。资本的青睐加速了产业发展,但对玩家来说,最重要的是把握节奏。作业盒子CEO刘夜认为,人工智能领域“资本太多、概念太多,但是创业者不够用。”在他看来,真正有场景、有产品,能切入到场景的创业者,或者真正有数据的创业者是比较少的。

2、技术泡沫

人工智能并非一个具体的行业或者产业,而是计算机科学的一个分支,是研究、开发用于模拟、延伸和扩展人们智能的理论、方法、技术,及应用系统的一门新的技术科学。根据美国麻省理工学院温斯顿教授的著名定义,即“人工智能就是研究如何使计算机做过去只有人才能做的智能工作”,人工智能几乎包罗万象。

这样一个跟学术关联性很高的领域,要应用到一些产业或行业,不能简单地靠普通商业思维去打通。“科研出发,然后到技术是一步,技术到产品是另外一步,然后产品有机会变成商品,你要卖得出去而且有一定的量,才真正有机会成功。而不是我们投的就是商品。”线性资本创始人王淮如是说。

而现在,在产业与技术之间,正存在着一道需要突破的屏障——人才。谷歌在人工智能和机器学习领域的资深研究员Dr. Greg S Corrado表示,人才是人工智能目前发展最大的瓶颈,这里所指的人才有两类,一类是那些能真正理解并运用人工智能工具的工程师;另一类则是有创新意识和商业头脑的人才,能有效地将人工智能技术进行更广泛应用。人工智能的研究和应用是交叉性、综合性极强的过程,鉴于专业门槛,真正懂技术又懂产业的人才还较为匮乏。

3、商业泡沫

资本和创业者一拥而上,无非是看好人工智能未来的商业化。但是,目前多数人工智能企业还不懂如何利用数据资源去服务客户、创造有商业价值的公司。普禾资本创始合伙人何云月表示,“接触过一个互联网公司,它拥有上亿的注册用户,日活跃用户高达1000余万,这些用户的日常上网数据,包括玩游戏、看电影等活动都在公司掌握之中。但是这家公司却不知道该如何利用这些数据去设计产品,产生商业价值。”

周鸿祎也讲到,“如今的人工智能只是新瓶装旧酒,我觉得未来至少还需要5-10年的酝酿期。” 目前,纯粹的人工智能缺少商业模式,而技术需要为商业服务,并为社会带来进步,才能实现其最终价值。

4、估值泡沫

受资本热捧,人工智能创业企业估值过高也产生着泡沫。在新智元对100家人工智能创业企业的调研报告中显示,在98家企业填报的估值数中,估值总数为1014亿人民币,均值为10亿人民币左右。

达晨创投投资总监任俊照认为,“泡沫很大,严重被高估,目前人工智能处于技术工具阶段,离平台和产品化还很远,部分企业在初创阶段并毫无营收的情况下居然估值10亿人民币,非理性会导致后期没有投资机构愿意接盘。”

何云月也坦言,这个行业有些公司的估值过高,曾有一个做人形机器人的公司,样品刚开发出来就报价5亿人民币。“如果一个公司要价10亿人民币,除非我们认为它未来足够支撑起50亿人民币以上的市值,否则不会去投。”

酷我音乐创始人雷鸣则指出,在美国,人工智能公司中估值超过5亿美元的屈指可数,国内也不宜鼓吹这个行业。

结语

目前来看,火爆的人工智能领域存在相当多的泡沫,而且这一指数仍在上涨。当然,任何领域都有泡沫,一个行业或产业要取得突破性进展,都免不了前期的泡沫环绕,这可能只是一个阶段性的表现。松禾资本创始合伙人厉伟认为,“不要过度恐惧泡沫。泡沫不够,行业发展不起来,泡沫太多了,行业的发展也不健康。”现在,资本和创业者的狂热,可能多是为了卡位未来

况且,虽然人工智能得到了一定的发展和突破,但离真正进入人类生活还有一段时间。更谈不上博弈人类智慧了。微软亚洲研究院常务副院长芮勇认为,实现真正的人工智能大约要500年,“你要让我在后面再加个0我也不反对。”

他表示,“今天所有的人工智能几乎都是来自于人类过去的大数据,没有任何一个领域的能力源自自我意识,不管是象棋还是围棋,计算机都是从人类过去的棋谱中学习。其他领域也是类似,计算机在做图像识别的时候,也是从人类已有的大数据中学习了大量的图片。在面对人类从来没有教过的问题时,计算机就会一窍不通。假如让AlphaGo去下跳棋,它就会完全傻掉。甚至说把围棋的棋盘稍作修改,从19×19的格子变成21×21的格子,AlphaGo都招架不住,但是人类就没有问题。AlphaGo可以打败三十多岁的李世石,但它的学习能力不及一个5岁的小孩,这二者是有很大区别的,也是弱人工智能和强人工智能的区别。”


 

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深度剖析丨4年做到100亿的名创优品

去年在一期《财经郎眼》上第一次了解叶国富,一个非常有个性的青年企业家。“始终不做线上,公开叫板马云,豪言实体店输了,我愿替王健林出这个钱”“一年一个亿聘请董明珠做董事长”“苏宁在我眼里一分钱价值都没有”这些激烈的言辞换来了“叶大炮”的称号。

8月初有幸参访名创优品,飞机上带着对叶国富浓重的好奇心,读了《名创优品没有秘密》这书本。从“哎呀呀”到2013年创立名创优品,利用不到4年的时间全球开店2400家,年销售额过百亿,运营9大品类3000-4000个SKU,每天有70万用户下单消费,复购用户在2.5%以上。是什么样的策略让名创如此成功?

就叶国富本人的观点是:高效的商品开发能力和店铺运营能力,解决了供需错配的问题,拉近了消费者与生产端的距离,极大提升了生产,流通和交易的效率。供应商可以高枕无忧地履行订单而无须担心库存成本问题,消费者以合理的价格买到称心实惠的产品,加盟商和代理商持续收获投资回报。正因为赢得了消费者,投资人,供应商的信任,他才得以发展壮大。我个人归结名创成功的核心原因是好的产品+好的商业模式。

一、产品

 

叶国富作为名创全球联合创始人,每周会有一天时间在店里观察消费者。看店铺运营可以优化的点,看消费者结账后的表情是否开心,而他本人每天谈的最多的话题也是产品。他总结新零售并非简单的“线上+线下”,而是以产品为中心,利用互联网和人工智能等新技术,为客户提供高性价比的购物体验,并纵向整合从研发、设计、生产、物流到终端的价值链,创造更大价值,提升运营效率。人们的需求越来越简单、理性、高效,只有精选、优质、低价的商品才能让大多数人爽。综合来说打造产品的核心可以概括为“三高三低“,即高颜值,高品质,高效率;低成本,低毛利,低价格。

好的设计具有穿透的力量,无论宗教,种族,年龄能让所有人都喜欢,能卖遍全世界。名创设计师三宅顺也最求极简,实用的设计理念,结合日本与北欧的设计思想,开启新的设计风潮。名创商品团队有300多人,200多个是产品买手,每天捕捉全球最前沿的信息,研发新产品,产品从研发到上市最快可以做到7天。名创为了开发年轻人喜欢的矿泉水,设计了“无缝,一体成瓶“的锥形瓶,但锥形瓶在中国生产难度极大,产线上良品率低,遍访50家多供应商无人接单,最后无奈之下自己收购一家灌装厂,反复设计,多次开模,不惜代价地设计出销量超过”依云“的”名创冰泉“。

叶国富本人会亲自拜访工厂,始终坚持品质第一,找全球最好的诸如香奈儿,沃尔玛等优秀企业的顶级供应商。采用“以量制价+买断定制+不压货款“与供应商联合开发产品,买断版权,变成独家资源,形成信赖,稳定的合作模式。并耗资3000万建设IT系统,全国建设7大仓提高物流配送效率,通过对资金流,物流,商品流,信息流的精准把控和标准化的店铺运营,高效地人才培养机制可以把运营成本控制在5%以内,在成本基础上加价8%的价格卖给消费者。这样通过高效的“前店后场”的运营模式,能生产出来超高性价比的产品,直达消费者。

二、商业模式

 

名创模式的核心在于“速度和整合”。最快的速度莫过于直接收割既有的业态。名创通过一套新的合作商模式,直接收割了李宁,美特斯邦威,361度等老的商业模式合作商,并通过品牌背书,高效的模式整合了供应商,合作商及消费者,实现快速扩张。并具有战略视野地开展全球化。充分把握消费升级和全球化两大红利。

名创采用直营,合作与加盟三种形式。合作店双方1:1出资,共同开拓市场,共担风险,共享收益。加盟模式为“品牌使用费+货品保证金制度+次日分账”,这样的合作方式既发挥合作商在当地的资源,又让其作为投资人不用耗费心力经营,可以快速明确地享受收益;同时保证名创对店铺地统一高效运营。由于商业模式的可复制性和全世界人民对优质低价产品的共同需求,加之产品的属性简单,涉及专利和售后问题较为容易处理。名创快速开启国际化,目前已经遍布全球50多个国家,海外店铺在600家以上,2016年被誉为名创优品的“国际年”。

三、未来畅想

 

参访后,个人认为名创模式还有优化提升的空间,几点思考如下:

1、产品缺乏设计哲学:目前名创虽重视设计,但大部分产品还是以工厂设计为主,叶国富本人计划开发设计师众创平台,发挥社会力量汲取优秀创意,开发产品。个人觉得过多的设计师并不能解决设计问题,首先应该要有像原研哉,深泽直人这样的设计大家,建立自己的设计哲学,这样才能确保设计商品的风格统一。同时设计要为功能使用和价值观服务,不仅注重产品设计,还要重视传播设计和店铺设计,三者统一才能传递给消费者明确的产品定位,让越来越多消费者认同你的产品,理解你的品牌价值观。

2、高速增长背后缺乏系统支撑:高速增长的背后是让所有人忽视的危机。目前名创的店员多以迎宾,收银,防损为主销售能力偏弱,试图拓宽品类涉足3C提高客单价的名创,是否有人才梯队才支撑自己的业务发展有待商榷。同样是全球化郑和下西洋只是抱着互通有无,展示权威的心态,所以虽然三百艘船三万船员,七下西洋并未改变历史。而哥伦布只有区区3艘船,带着改变世界,连接人类的梦想发现新大陆,开创人类发展的新纪元。这就是连接的力量,连接产生化学反应。

目前名创顾客虽多,并未有太多的用户及会员运营的概念,仅仅通过扫码加会员送赠品的方式,只是单纯量的增加,并未与用户有深度地连接和交互,到了全球也仅是简单的买卖,缺乏长期,信赖的连接。健康有效地增长应该带来竞争力,带来长期赚钱的能力,是核心价值驱动的内增长,如果只是靠业务平行叠加,复制,很难形成其商业模式的护城河

3、坚持线下缺乏全渠道布局:任何一个企业家都不能成为企业发展的瓶颈,都应该拥抱变化,在互联网高速发展的今天。过去购物消费对消费者来说是大事,需要半天时间去逛商场。现如今购物是大家社交,娱乐之余的填补,如果不做线上无异于失去与消费者最近的接触机会。全渠道融合,全方位满足用户需求是大势所趋,如何拓展线上是名创未来需要重点突破的瓶颈。

名创今天的高速发展,得益于创始人敏锐的市场洞察,在大消费和国际化进程上取得了先发优势,但这仅仅是万米长跑的前几米,任何一个企业要想成为一个百年巨头。一定要有产品的不可替代性和商业模式的先进性。目前名创产品的科技属性不高,可以被模仿。商业模式面对小米,京东,阿里,网易这种有互联网衍生收入,多维发展的巨头也不一定不可被超越。所以名创未来的路还很长。

萧伯纳说:你看见一样东西就会问为什么,而我会梦想那些还未出现的东西,并且问“为什么不”。叶国富无疑那种喜欢问“为什么不”的人。在这个定倍率动辄十几倍的信任缺失的时代,能够坚持利润虽低,必不敢省人工;价格虽低,必不敢减物力,用自己的努力,去改善国人乃至世界人民生活的企业家让人充满敬意。虽然让大多数公众理解这些理念或许需要时间,虽然前方布满荆棘,但是相信叶总和他的名创优品终归会找到属于自己的“新大陆”。因为万物皆有裂痕,但那是光进来的地方。


 

回顾2018年,“电商一把手”阿里巴巴和“流量生产机”腾讯在疯狂地收割线下;社区便利店、生鲜店强势扩张;智能货柜开始取代无人货架站上舞台;小程序、社交电商引发巨额资本入局;类网易严选的家居生活形爆发……随着消费升级大潮来临和人工智能技术的落地,零售行业迎来了又一转型升级的重要周期。商品的生产、流通与销售的通路中,每个环节都面临着创新改造。本次论坛将汇集零售行业创新者,共同把脉零售未来智能化、品牌化的消费新趋势。

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